仕事へのアサイン

仕事へのアサイン#

仕事へのアサインは少しストレッチさせる#

“Growth and comfort do not coexist. If everything is feeling comfortable, you probably need to sit down and do some goal setting.”

― Ginni Rometty (ex-CEO of IBM)

メンバーの能力や経験より少し高い難度の仕事にアサインすることで、新しい知識を学んだり、どうやったらうまくいくか自ら考えることになり、問題解決力が向上する

ストレッチ・アサインの注意点#

  1. 難しすぎる仕事は逆効果になる

    • 成功しない、本人のモチベも下がりやすい

  2. アドバイスをしすぎない

    • 言われた通りにやるだけになり成長につながらないしモチベも下がりやすい

仕事の任せ方は相手に合わせる#

メンバーのそのタスクへの習熟度に応じて、仕事の任せ方は変えるのが望ましい。

例えば

  1. 1から10まで事細かく指示をする

  2. 考え方や取り組み方針を伝えて、やり方は任せる

  3. ゴールや命題を与えて、後はすべて任せる

優秀なメンバーに事細かく指示を出すのは成長機会を奪うことになるので少しチャレンジさせる

シチュエーショナル・リーダーシップ理論（Situational Leadership Theory; SLT）

状況に応じてリーダーシップのスタイルを変えるべきという考え

部下の発達段階

  • D1：モチベーションは高いが能力は低い部下（新卒・中途の入社したてのメンバー）

  • D2：モチベーションは低く、能力は低〜中程度（仕事はある程度覚えて慣れてきたメンバー）

  • D3：モチベーションはその都度変化し、能力は中〜高程度（ある程度の業務は単独で行えるメンバー）

  • D4：モチベーションも能力も高い（権限を委任することもできる、頼れるメンバー）

これに応じてリーダーシップ・スタイルも変えるべきと考える

  • S1：Telling（指示型）

    • 指示行動：高／支援行動：低

    • 具体的なやり方・手順を明確に示し、タスクの進め方を細かく指示するスタイル（「何を」「いつまでに」「どうやって」を明示する）

  • S2：Selling（コーチ型）

    • 指示行動：高／支援行動：高

    • やり方を示しつつ、その目的や背景も説明し、納得感を高めながら遂行を促すスタイル（対話やフィードバックを重視する）

  • S3：Participating（支援型、参加型）

    • 指示行動：低／支援行動：高

    • 意思決定や問題解決に部下を巻き込み、主体性を引き出すスタイル（相談・共創・意思決定プロセスへの参加を促す）

  • S4：Delegating（委任型）

    • 指示行動：低／支援行動：低

    • 権限移譲を行い、目標のみ共有して実行は部下に任せるスタイル（進捗確認や最小限のレビューに留める）

マネージャーは「ゲームクリエイター」

マネージャーの仕事は「ゲームクリエイター」として、部下が自力でクリアできる絶妙な難易度に課題を調整し、それを仕事として渡すこと

良い委譲とは「成功体験までを設計する」こと。そのための条件は2つ

  1. 部下の力では動かせない「障害物」を特定し、撤去しておくこと。

    • 厄介な人間関係や組織構造の問題など、ボトルネックを特定して除いておく。

  2. その仕事をその部下に任せた場合の勝ち筋が具体的に見据えられていること

    • 成功への見通しをある程度描けていることが重要

仕事を抱え込み、部下の成長に蓋をしてしまっていた私が、チームに頼りながら成果を出せるマネージャーになれた理由｜アナグラム株式会社

仕事を任せるときは「Why」から#

ゴールデン・サークル理論：Why（なぜ）→How（どうやって）→What（何を）の順番で伝えることで共感を得やすくなる、という理論

Whatのみを伝える例

「来週の水曜日までに、商品Aの市場評価と売上ランキングを調べておいてくれないかな。よろしく頼むね」

Why → Whatの例

来週の金曜日に、クライアントにうちの会社の商品をプレゼンをする予定なんだけど、今年一番の大きな契約につながるかもしれない重要な提案なんだ。クライアントにとっても絶対に役に立つ商品だと思うから、ここでしっかり商品のよさを伝えておきたい。 商品Aをアピールするために、市場での評価やランキングなど、お客様に訴求するデータを集めておいてくれないかな。よろしく頼むね

任せた仕事ではメンバー自身が決断する機会を必ず入れるようにする#

例えば資料作成で「どんなレイアウトにすればいいですか？」と訊かれたら、「まずは自分で考えてみてください」と自分で決めさせる（誰向けなのか、何を伝えるのかなどは共有してるor質問していい前提）。 こうすることでメンバー自身がプレゼンの内容や聴衆を考えて、成長につながる経験になる。

「どうすればいいですか？」→「逆にあなたはどうすればいいと思う？」を重ねていく

メンバーが自分で考える機会を持つことで自律的に動けるように成長していき、長期的にはリーダーがより本質的な仕事に集中できるようになる

仕事を任せたらチェックポイントで確認して事故を未然に防ぐ#

  • 大事故を未然に防ぐために途中で小刻みに確認する（チェックポイント）

    • 「いつまでに完了しなかったらこちらで巻き取る/交代させる」というアクションをとる想定なら、アサイン時にそこもメンバーと共有・合意しておく

  • チェックポイントのミーティング設定はメンバー自身にやらせて主体性をもたせる

※「任せる」と「放置する」の違いは、託した仕事の結果の責任をリーダーが取るかどうか。責任もメンバーに押し付けてたら「放置」

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