育成#
部下に合わせる#
まず、「その人がどのレベルを目指しているのか」を把握する。 メジャーリーガーになりたい人がすべき練習量と、楽しく趣味で野球がやりたい人の適した練習量は異なる。
そのうえで、**会社が求めるレベル感を伝えてすり合わせる。**目標が低いメンバーも、少しずつ視座を上げさせるようコミュニケーションをとっていく。
ティーチングで育て、コーチングで更に伸ばす#
リーダーがメンバーに答えを教えるような指導方法。
知識や具体的な方法を教えるのがティーチング。
Pros:
年次の若いメンバーのスキルの土台作りに効率がいい
Cons:
メンバーの主体性がなくなる（受け身になる）
モチベーションも下がりやすい
リーダーは直接的な答えを与えず、ヒントを与えてメンバー自身に答えを見つけさせる
もともとの経験やスキルが低いメンバーには適さない
小さな成功体験を積ませる#
成功体験は自己肯定感を生み、成長を実感させ、次の仕事へのモチベーションを高める。
キャリアの早い段階で成功体験を積ませるのがよい。
成果が出やすい仕事にアサインする
ストレッチ・アサインとは逆の話だが、まずは成果を出しやすい仕事を与えてあげる
普通にうまくいったことでも「よくできた、成功だ」と伝えてあげる
伝えてあげないと「ただ仕事を終えただけ」であり成功体験と自覚しない
✅️成功の判定はリーダーが主観で決められる
「目標のレベルに到達できたら成功」とするのか、「完遂した事自体が成功」とするのかはリーダー次第。
メンバーの成長のためになるような判定をしていく
失敗しそうなとき、あえて失敗させる方法もある#
失敗から学ぶことは多い。
失敗しそうなとき、かつ失敗しても問題ない（後処理できる）仕事の時、あえて失敗させるのも一つの手段。
失敗したあとは「なぜ失敗したのか」「何が良くなかったのか」をメンバーと一緒に振り返る。
「自分がやったほうが早い」は必死に我慢する#
リーダーはたいていメンバーとして成果を上げた人が抜擢されるため、多くの仕事について「自分がやったほうが早いな…」と感じる
しかし短期的な成果を優先してリーダーが仕事をするとメンバーが育たず、長期的には成果が出にくい。
頑張って我慢する。
説明の機会をたくさん与える#
クライアントとのミーティングでは積極的にメンバーに説明機会を与える
メンバーが説明に困ってそうならフォローする
前提：説明機会 = 成長機会という考え。準備のために勉強したり、発表の場数を踏める。
発表後に「この点がよかった」「ここはこうするともっと良くなる」とフィードバックすることで更に成長を促せる
会議運営をさせてみる#
議事録作成はロジカル・ライティングの実践機会#
議事録作成は雑務と捉えられがちだが、会議内容の論理的な構造を整理して、もれなく読みやすく書く必要があり、ロジカル・ライティングの力が求められる
雑務と捉えられないようにするために、
目的を伝える。スキルアップにつながることを伝える
成果物に対してフィードバックをする
が重要
ファシリテーションも成長機会#
会議をうまく進行させるには考えることが多い
事前準備：目的の整理、アジェンダ準備、時間配分
会議中：タイムマネジメント、メンバーを見て議論を引き出す、話をまとめる
メンバーにはファシリテーションの機会を与える。ローテーションさせて全員に均等に機会を与えてもよい