モチベーション管理

内発的/外発的動機づけを活用する

• 内発的動機づけ（intrinsic motivation）

  • 定義：報酬や外的圧力によらず、「自分がやりたいからやる」「興味があるからやる」といった、個人の内面から湧き上がる動機に基づいた行動

  • 例：新しい仕事を与える、新しい役割を与える

• 外発的動機づけ（extrinsic motivation）

  • 定義：賞罰・評価・お金・称賛・他者の期待など、外部からの報酬や圧力によって引き起こされる動機。

  • 例：昇給する

褒め方のポイント

1. ❌️何でもかんでも褒めない

   • 普段から褒めてると効果がなくなる。「適当に褒める人」と思われる

2. ❌️他人と比較して褒めない

   • 「Aさんよりも成果出してるね」は❌️。比較したAさんにも伝わる可能性があるしリーダーへの不信感を生むだけ。

3. ⭕️メンバーの努力・頑張りを褒める

   • たとえ結果が良くなかったとしてもメンバーが努力していればその点を褒める

現状把握

「モチベーションが低い」と決めつけない

見えているのは、たとえば以下のような行動：

• 発言が少ない

• 仕事が遅い

• 提案しない

• 指示待ちが多い

• 品質が落ちた

• 締切を守れない

• 雑談やチーム活動に消極的

これらは必ずしも「やる気がない」とは限らない。原因としては

• 仕事内容に納得していない

• 成長実感がない

• 期待値が曖昧

• 能力不足で苦しい

• 評価されていないと感じている

• 人間関係に問題がある

• 体調・メンタル面で余裕がない

• 家庭事情など仕事外の負荷がある

• そもそも本人の志向と役割が合っていない

などがあり得る

1on1で原因を探る

いきなり指導モードに入るより、まずは対話する。
聞き方としては、詰問ではなく、観察事実ベースに。

例：

最近、以前より少し元気がないように見えていて、仕事の進め方も少し苦しそうに感じています。
何か困っていることや、やりづらさはありますか？

今の仕事について、やりがいを感じている部分と、しんどい部分をそれぞれ教えてもらえますか？

観点	確認すること
目標	何を期待されているか理解しているか
能力	やり方が分からず詰まっていないか
意義	その仕事の意味を理解しているか
裁量	自分で工夫できる余地があるか
評価	頑張りが認識されていると感じているか
関係	チーム内で孤立していないか
負荷	仕事量・難易度が適切か
志向	本人のやりたい方向と役割が合っているか

原因別の対応

状態	対応
やる気はあるが、やり方が分からない	支援・教育
やれるが、意味を感じていない	目的共有・裁量付与
やりたいが、負荷が高すぎる	タスク調整
能力はあるが、評価されていないと感じる	承認・評価基準の明確化
本人の志向と役割が合わない	役割再設計
改善意思が乏しい	期待値明確化・正式なフィードバック

期待が曖昧な場合

本人が「何をすればよいか」「どの水準ならOKか」を分かっていないケース

対応：

• 期待する成果を明文化する

• 優先順位を決める

• 完了条件を具体化する

• 短いサイクルで確認する

例：

今週はまずAを完了させることを最優先にしましょう。
完了の基準は、Bの状態になっていて、Cさんにレビュー依頼できるところまでです。

能力不足・不安が原因の場合

本人がやる気がないのではなく、分からないことが多すぎて動けない状態

対応：

• タスクを小さく分解する

• 最初の一歩を一緒に決める

• 手本を見せる

• レビュー頻度を上げる

• ペア作業やメンターをつける

このタイプに「主体的にやって」と言うと、さらに萎縮してしまう

意義を感じていない場合

仕事の意味が見えていないと、作業感が強くなります。

対応：

• その仕事が誰の役に立つか伝える

• チーム目標とのつながりを説明する

• 成果が使われる場面を見せる

• 顧客・ユーザー・社内利用者の反応を共有する

例：

この改善は地味に見えるけど、営業チームが毎日使う画面なので、ここが安定すると問い合わせ対応がかなり減ります。

成長実感がない場合

同じような仕事ばかりで停滞感があるケースです。

対応：

• 少し難しいタスクを渡す

• 新しい技術・役割に挑戦させる

• 学習テーマを一緒に決める

• 成長した点を具体的にフィードバックする

例：

前回は実装中心でしたが、今回は設計レビューまで担当してみませんか。難しければ途中で一緒に見ます。

評価されていないと感じている場合

頑張っても見られていない、報われていないと感じると、モチベーションは落ちる。

対応：

• 良かった点を具体的に伝える

• 成果だけでなく工夫も認める

• 評価基準を説明する

• 次に何ができると評価が上がるか伝える

単なる「ありがとう」より、「今回の資料は、論点が整理されていて、意思決定しやすかったです。特にA案とB案の比較がよかったです。」のように、何が良かったかまで伝える方が効果があある

人間関係・心理的安全性が原因の場合

会議で否定される、相談しづらい、孤立しているなどが原因の場合。 この場合、本人だけを変えようとしても改善しません。チーム環境側の問題も見る。

対応：

• チーム内の発言機会を調整する

• 否定的なコミュニケーションを減らす

• 相談先を明確にする

• 1on1で本音を聞く

• 必要なら配置や役割を見直す

本人の志向と役割が合っていない場合

たとえば、技術を深めたい人に調整業務ばかり任せている、逆に人と話す仕事が得意な人に孤独な作業ばかり任せている、というケース。

対応：

• 本人の得意・不得意を把握する

• 中長期でやりたい方向を聞く

• 現在の役割との接点を探す

• 可能ならタスク配分を調整する

ただし、全てを本人の希望通りにする必要はない。

大事なのは、

• 組織として必要なこと

• 本人がやりたいこと

• 本人が得意なこと

の重なりを探すこと。

改善を期待する場合は、行動ベースで合意する

「もっと主体的に」「やる気を出して」は曖昧。

代わりに、観察可能な 行動で合意する 。

悪い例：

もっと積極的に動いてください。

良い例：

毎週月曜に今週やることを3つ整理して共有してください。

詰まったら半日以内に相談してください。

会議では最低1つ、懸念点か提案を出してください。