マネジメント系の記事#
チームに頼りながら成果を出せるマネージャーになれた理由#
リーダーの仕事は、自分をクビにすること#
「自分をクビにする」とは、「今は自分にしかできない業務を、他の誰かでもできるようにして、手放していくこと」です。そして、空いた時間で「今のチームメンバーにはまだできない、新しい価値を生み出す仕事」に取り組む。
減点方式のフィードバックではなく、加点から始まるディスカッションを#
「足りない点」を探すのではなく、まず「自分が助けられた点」「自分の能力を超えている点」を探し、具体的に伝えるようにする
「自分のコピーを量産しない」#
自分と同様の人を増やすことが良いように思いがちだが、それが達成されたとしても多様性を欠いたチームとなり、変化への対応力や新たな気づきを得る力を失っていく。
自分と異なる意見を持つメンバーに対し、「それは違う」と言いそうになるが、一歩立ち止まって
「これは間違いか？ それとも、別の解か？」
と考える。
マネージャーは「ゲームクリエイター」#
マネージャーの仕事は「ゲームクリエイター」として、部下が自力でクリアできる絶妙な難易度に課題を調整し、それを仕事として渡すこと
良い委譲とは「成功体験までを設計する」こと。そのための条件は2つ
部下の力では動かせない「障害物」を特定し、撤去しておくこと。
厄介な人間関係や組織構造の問題など、ボトルネックを特定して除いておく。
その仕事をその部下に任せた場合の勝ち筋が具体的に見据えられていること
成功への見通しをある程度描けていることが重要
ベンチャーマネージャーのマニュアル｜長村禎庸#
マネージャーになりたての自分に伝えたい10の観点#
マネジメントスキルは想像よりも広くて深い
マネジメントには型がある
マネジメントスタイルは状況が決める
プレイヤーでもあり続ける
ソフトの力学を過小評価しない
不完全な情報との向き合い方
思考の「強度」があなたを救う
動かしにくいものを動かす
自分のモチベーションを維持する
質問リストを持つ
1. マネジメントスキルは想像よりも広くて深い#
組織運営（チームマネジメント、プロジェクトマネジメント、ナレッジマネジメント、etc）
人材管理（ピープルマネジメント、etc）
その他（事業理解、戦略立案、etc）
→ どのようなスキルが必要になってくるのか地図を書いて整理する。未知が多いことを確認する。
そのためにも、先輩や昔の上司に話をたくさん聞く。本をたくさん読む
2. マネジメントには型がある#
長村氏を紹介
マネジメントの地図を得る
例えば「メンバーのモチベが低い」という課題も、「チームの目標が定まってないため」「アサインメントがメンバー自身の意思に合致しないため」などいろいろな要因が考えられる。考察の精度を上げるためにも全体像を把握すべき
例①マネージャーがとにかく忙しすぎて時間がない
→ 権限を設計してメンバーに委譲する
→ マネージャーが関与する業務を厳選する
3. マネジメントスタイルは状況が決める#
説得型、協調型、放任型、など様々ですが、自分がどういうスタイルのマネージャーなのか考える意味はあまりありません。むしろ考えるべきは「自分の」マネジメントスタイルがどうか、ではなく「チームやメンバーの」状態に合わせてマネジメントスタイルを変える、ことの方が本質的です。
チームの状態
『エラスティックリーダーシップ』では、チームには3つの状態があり、自己組織化したチームを作るのがよいとする
サバイバルモード：眼の前のタスクで手一杯
学習モード：チーム能力を拡大するためのコーチングを行い
自己組織化モード：マネージャーが関与しなくても自走できている
メンバーの状態
コンフォートゾーン：慣れきった仕事をしており成長が乏しい状態
ラーニングゾーン：ある程度新しい状況に遭遇しつつ無理のない成長ができる状態
パニックゾーン：自分が抱え込める以上の課題に遭遇し、ストレスだけが溜まっていく状態
4. プレイヤーでもあり続ける#
寿命の長いスキルに投資する：時間が限られるので、表面的な技術よりはそこに横たわる基礎の方に優先してリソースを割くように心がける
業務にプレイイングを取り入れる：意識的にプレイヤーの時間を作ってしまうのもありかもしれません。実際には難しいことも多いですが、小さいタスクや副業で手を動かす
インプットの時間を戦略的に作る：朝や土曜日など
5. ソフトの力学を過小評価しない#
組織構造や戦略、制度などハードを変えても、働く人の心といったソフトまで変えられるとは限らない。
考えをメンバーに浸透させるにはしつこく繰り返し説く必要がある
6. 不完全な情報との向き合い方#
意思決定をどうするか。
7. 思考の「強度」があなたを救う#
私がこれまで優秀だと感じたマネージャーの共通点に「思考の強度が強い」という特徴があります。「思考の強度」というのは以下のような意味合いです。
「なぜそのように考えるのか」について強い根拠と判断軸がある
自明に思えることも、腹落ちしきるまで自身で言語化している
背景にある哲学が一貫していて、全体として整合性がある
物事を深く考える
後戻りができない判断も多いからこそ、マネージャー本人の「腹落ち」を磨いて、どんな質問が飛んできても説明責任を果たせるように日頃から自身の判断を言語化すること。中途半端なレベルで深堀りを止めると後で割を食うのは自分です。
8. 動かしにくいものを動かす#
『抵抗勢力との向き合い方』が参考になる